Stwierdzenie, że HR odpowiada za ludzi stało się tak pojemne i tak nieprecyzyjne, że zatarło granice faktycznej odpowiedzialności. Kiedy przestajesz jedynie wspierać, czuwać nad prawidłowym kursem statku, a w którym momencie przejmujesz stery za kapitana? Niby cel jest ten sam – macie na pokładzie ludzi, o których razem chcecie zadbać. Ale to, w jaki sposób to zrobicie, wpływa na jakość i efektywność ich pracy. Niekonstruktywne przerzucanie się odpowiedzialnością może tylko przeszkodzić w tym, by bezpiecznie dobić do brzegu kolejnego projektu, celu czy wyzwania.
Gdzie zatem przebiega granica między rolą lidera, a rolą HR?
Tym razem zaczniemy od małego quizu, odpowiedz na poniższe pytania prawda lub fałsz:
- HR odpowiada za ludzi – Prawda/Fałsz
- HR buduje motywację i zaangażowanie do pracy w firmie – Prawda/Fałsz
- HR tworzy kulturę organizacyjną – Prawda/Fałsz
- HR rozwija talenty w firmie – Prawda/Fałsz
Jakich odpowiedzi udzieliłeś/aś? Czy można wybrać zerojedynkowo, definitywnie tak lub nie? Prawdopodobnie nie było Ci łatwo ocenić – bo czy to wszystko jest wyłącznie sprawą działu HR? Przeczytaj dalszą część tekstu i dowiedz się, jak rozróżnić rolę lidera a rolę HR.
Z tego tekstu dowiesz się:
- dlaczego lider jest pierwszym HR-owcem,
- jak wspierać lidera, ale nie wchodzić w jego buty,
- kto odpowiada za budowanie kultury organizacyjnej w firmie,
- jakie są przykłady zadań dla roli lidera i roli HR.
Lider jest pierwszym HR-owcem
Okej, w teorii: super – pomyślisz. A jak to wygląda w praktyce? Czy lider w takim razie zajmie się administracją kadrową? Czy CEO sama/sam “ogarnie” mierniki i analitykę HR KPI’s na zarządzie? A może przejmie funkcje związane z rekrutacją i przeprowadzeniem pracownika przez całą ścieżkę organizacyjną?
Oczywiście, że nie…
Choć są to raczej podstawowe i operacyjne funkcje HR, jednak pokazują, że są zadania, w których lider nas nie wyręczy. Zatem i my – jako HR – nie powinniśmy wyręczać lidera lub brać odpowiedzialności za zespół, którym zarządza.
Jeśli mówimy o zaangażowaniu ludzi, ich motywacji i dobrostanie, rozwoju pracowników, czy decyzjach dotyczących zatrudnienia lub zwolnień na kluczowych stanowiskach, to już zakres roli lidera rysuje się zgoła inaczej.To ta duża “ludzka” część jego pracy, której musi pilnować poza kontrolowaniem wyników, prowadzeniem prac w projekcie, monitorowaniem sytuacji rynkowej czy prawnej.
Budowanie funkcji HR w organizacji dzielimy z liderami. To wspólnie z nimi budujemy zespoły, ich postawę, atmosferę i możliwości rozwoju dla pracowników.
Empatyczne okulary – kto powinien je nosić?
HR jest trudnym do przecenienia wsparciem liderów. Monitoruje zaangażowanie ludzi, obserwuje co działa, a co nie – co wpływa na ich chęć do pracy i proaktywną postawę. Może podpowiedzieć liderowi, co umknęło jego uwadze, dostarczyć danych, informacji lub insightów do podjęcia decyzji. Wysłuchać, przekazać punkt widzenia pracowników lub zarządu i nakierować na działania. Co nie oznacza z kolei, że przejmuje całą “ludzką” stronę organizacji na siebie.
To lider każdego dnia powinien zakładać “empatyczne okulary” i dzięki nim wyłapywać nie tylko skuteczność pracy i przebieg realizacji zadań, ale również emocje, nastroje, napięcia wyrażające oczekiwania i potrzeby ludzi w zespole. Dzięki temu ma szansę działać, czyli dopasowywać środowisko i styl pracy do tego, czego potrzebują pracownicy by pracować lepiej i efektywniej.
A jeśli czegoś nie zauważy lub coś przeoczy?
Cóż, wtedy zawsze może liczyć na wsparcie HR.
Naturalnie nam jest łatwiej – zakładamy takie okulary codziennie, od przekroczenia progu firmy. Zdarza się, że nawet ich nie zdejmujemy. Jednak HR Business Partner, który wykracza poza swoją rolę, przejmuje nie swoje obowiązki, czy podejmuje decyzje za menedżera, szybko może na tym stracić.
Nawet jeśli:
- Lepiej przeprowadzisz rozmowy korygujące,
- Lepiej poinformujesz ludzi o zmianach,
- Lepiej dasz konstruktywny feedback,
- Lepiej stworzysz plany rozwoju,
- Lepiej dobierzesz ludzi do zespołu.
Kultura organizacyjna – Święty Graal w rękach lidera
Kto buduje kulturę organizacyjną? Nie bez powodu mówi się, że kulturę firmową budują wszyscy pracownicy, którzy znają wartości, strategię i utożsamiają się z DNA firmy. Ale przykład idzie z góry. Kultura organizacyjna jest w dużej mierze funkcją nastawienia, osobowości, umiejętności i sposobu bycia lidera i top managementu.Zdarzają się sytuacje, w których zmiana lidera może zmienić całą kulturę firmy. Czy to nie najlepszy przykład na to, że HR czy HRBP (nawet jeśli jest częścią zespołu leadershipowego) samodzielnie tej kultury nie zbuduje?
Motywacje, szczęście, zdrowie mentalne – ogólna kondycja i nastawienie ludzi do pracy są przede wszystkim na głowie lidera. A HR? Może mieć w tym swój udział inicjując działania na poziomie całej firmy, wpisywać pożądane elementy kultury organizacyjnej w procesy zarządzania ludźmi, badać kulturę i proponować rozwiązania.
Partnerstwo w oparciu o ludzi i…biznes
Jak podkreśla Iwona Wencel, CEO HR Power Mentor, opanowanie wiedzy biznesowej przez HR pozwala nam lepiej kontrybuować z liderami:
“Podstawą jest zrozumienie tego, jak działa firma, na czym zarabiamy pieniądze, jakie są najważniejsze wskaźniki i wartości dla biznesu. Żeby dotrzymać kroku liderom, HR powinien rozwijać kompetencje biznesowe, interesować się tym, co na biznes wpływa – poznać pracę zarówno na produkcji w firmie, w dziale sprzedaży, jak i marketingu. To dobre zrozumienie funkcji biznesowej buduje naszą pozycję jako wartościowego partnera, który dzięki swojej wiedzy i znajomości procesów, potrafi jak najlepiej dostosować narzędzia. Ze względu na wszechstronność naszej roli tak ważny jest stały rozwój HR-owców i HR Business Partnerów, którzy potrzebują mieć niezbędną w naszej pracy zarówno wiedzę psychologiczną, jak i biznesową. Bądźmy ekspertami, diagnostami i doradcami dla naszych liderów.” – mówi Iwona Wencel.
Jak często wchodzisz w buty lidera?
Łatwo zapędzić się w “kozi róg” odpowiedzialności i wziąć na siebie zbyt dużo. Jeśli czujesz, że sam / sama już nie wiesz, co należy do roli lidera, a co pozostaje w odpowiedzialności HR – mamy dla Ciebie praktyczną „ściągę”.
W każdym roku przysługują 24 dni pracy zdalnej okazjonalnej. Pozostałe dni, czy to pracy zdalnej całościowej/częściowej lub przymusowej są ustalane z pracodawcą.
| ROLA LIDERA | ROLA HR |
|---|---|
Odpowiedzialność za realizację celów zespołu | Kontrybucja do realizacji celów zespołu poprzez rekomendowanie, projektowanie i współ wdrażanie rozwiązań z zakresu HR zwiększających szansę na osiągnięcie celów (np. rozwój kompetencji). Projektowanie i wdrażanie skutecznych systemów i procesów zarządzania wynikami. |
Budowanie zespołu i wdrażanie nowych pracowników | Projektowanie i wdrażanie strategii EB, zapewnianie sprawnego procesu pozyskiwania kandydatów i rekrutacji. Udział w ocenie potencjału kandydata oraz jego dopasowania do kultury firmy.
Doradztwo w zakresie działań wspierających integrację i budowanie relacji w zespole.
Budowanie procesu wdrażania nowych pracowników. |
Budowanie zaangażowania na poziomie zespołu / firmy | Doradzanie w zakresie budowania zaangażowania na poziomie zespołu i projektowanie oraz tworzenie rozwiązań wpływających na angażujące środowisko na poziomie firmy. Dostarczanie narzędzi do mierzenia zaangażowania. |
Rozwój członków zespołu (włączając talenty) | Doradztwo w zakresie definiowania i rozwijania potencjału pracowników. Doradztwo w zakresie dobierania właściwych narzędzi rozwojowych oraz najlepszych dostawców.
Projektowanie i wdrażanie programów rozwojowych adresujących potrzeby rozwojowe na poziomie całej firmy lub większych grup. |
Podejmowanie decyzji personalnych w swoim zespole | Doradztwo w procesie podejmowania decyzji personalnych, zapewnienie zgodności z prawem i etyką |
Przeprowadzanie zespołu przez zmianę | Doradztwo w zakresie przeprowadzenia procesu zmiany na poziomie całej organizacji/poszczególnych zespołów. Wsparcie w przygotowaniu komunikacji powodów wdrożenia zmian, ich uzasadnienia w kontekście biznesowo-firmowym. Diagnozowanie możliwych zagrożeń i źródeł oporów pracowników w obliczu zmiany. Doradztwo w zakresie możliwych działań wspierających pracowników ze strony lidera w procesie zmiany. |
Uwaga: to są oczywiście przykłady. Może to się różnić między firmami, w zależności od ustalonego podziału.
A jeśli ten temat Cię zainteresował i chcesz usłyszeć o nim więcej – zapraszamy do obejrzenia Mentor Talk z Jackiem Santorskim.
