You are currently viewing Trend czy mit? Rentgen umysłu. Czy jesteś o(d)porny na zmiany?

Trend czy mit? Rentgen umysłu. Czy jesteś o(d)porny na zmiany?

Pewnie nie raz miałaś wykonane zdjęcie rentgenowskie. Nowy rodzaj promieniowania, który odkrył pod koniec XIX wieku niemiecki fizyk, Wilhelm Roentgen, był rewolucją w diagnostyce medycznej. O ile prześwietlenie ciała wydaje się dzisiaj czymś oczywistym, o tyle nasze umysły wciąż pozostają w dużej mierze zagadką. A jeżeli jest coś, co działa jak mentalne RTG? Narzędzie, które pokaże, jakie myśli, emocje i głębokie przekonania kryją się za neutralnymi z pozoru zachowaniami?
Tak o metodzie odporności na zmiany (ang. immunity to change) mówi Robert Kegan – psycholog, terapeuta oraz konsultant w zakresie rozwoju zawodowego i rozwoju organizacji. Wspólnie z Lisą Lahey, ekspertką w zakresie zarządzania, rozwoju kariery i biznesu, doktor nauk o edukacji Harvard University, od 30 lat prowadzą badania nad rozwojem osób dorosłych.

Stare vs Nowe

  • Kolejny rok i znów takie same postanowienia pojawiają się na Twojej liście?
  • Mimo tego, że cenisz współpracę zespołową, „jakoś” nie umiesz zbudować dobrych relacji?
  • Widzisz, że managerowie, z którymi pracujesz usztywniają się i blokują, gdy tylko na horyzoncie pojawia się perspektywa zmian?
  • Nie możesz zrozumieć, dlaczego zespół nie ma postępów w projekcie, który zaczynał z wielkim entuzjazmem?
Zazwyczaj oceniamy takie sytuacje jako wyraz czyjejś (lub własnej!) dobrej lub złej woli. Okazuje się jednak, że przyczyna tkwi głębiej. A jest nią fakt, że nasz mózg lubi to, co zna i do czego jest przyzwyczajony. Zakodowane w przeszłości przekonania i nawyki sprawiają, że gdy „stare” staje w szranki „z nowym”, zazwyczaj wygrywają te pierwsze.
„Jak to?”, możesz zapytać, widząc, że dawny nawyk czy przekonanie szkodzi i blokuje. Żeby to zrozumieć, wróćmy do początków.

Transformacja sposobu myślenia

Pamiętasz metaforę rentgena? Właśnie teraz czas zajrzeć „do środka” i prześwietlić sposób myślenia. Pamiętaj, że opór wobec zmian nie wynika ze złych intencji, ale jest odzwierciedleniem wewnętrznego sprzeciwu – przywiązania do konkurencyjnych wartości i przekonań. Bywa, że właśnie one przejmują stery, blokując zmianę.
Żeby zwiększyć otwartość na zmiany, najpierw musimy odkryć wartości, które wchodzą ze sobą w konflikt.
Jak więc odkryć to, co nas blokuje? Robert Kegan i Lisa Lahey proponują krótką listę pytań na temat trudnych do zrealizowania nawyków lub celów rozwojowych.
Uwaga!: Pamiętaj, że dobrze jest zacząć od siebie, ale to narzędzie, które możesz wykorzystać w pracy z innymi np. menedżerami czy ludźmi z Twojego zespołu HRBP.

Pytania diagnozujące odporność na zmiany:

  • Co konkretnie robię albo czego nie robię, że nie realizuje w pełni tego postanowienia /celu?
  • Jeśli wyobrażę sobie, że jednak realizuję to postanowienie, że zachowuję się zupełnie odwrotnie, niż w sposób opisany w punkcie dwa, to co mnie może martwić, powodować mój dyskomfort lub nawet obawę / strach?
  • Jakim skutkom chcę zapobiec? Jakie konkurencyjne postanowienia realizuję?
  • Z jakimi moimi założeniami / głębokimi przekonaniami to się wiąże?
Już samo udzielenie odpowiedzi może mieć zauważalny wpływ na decyzje i działania, które podejmujemy. Jednak ostateczna odpowiedź zazwyczaj leży w tym, co nazywa się podstawowymi założeniami – głęboko zakorzenionymi przekonaniami na temat siebie i otaczającego świata.
Mój cel rozwojowy / moje postanowienie Co robię, a czego nie robię, co nie pozwala mi zrealizować postanowienia? Ukryte / konkurencyjne postanowienia Wielkie założenia / głębokie przekonania
Nie chcę jeść słodyczy
– Kupuję słodycze do domu.
– O tej samej porze robię sobie przerwę na kawę i coś słodkiego.
– Nie potrafię odmówić, gdy ktoś mi proponuje coś słodkiego
– Martwię się, że jak ktoś wpadnie, nie będę miała czym poczęstować
– Obawiam się, że nie znajdę lepszej motywacji do zrobienia sobie przerwy od pracy,
– Nie chcę sprawiać komuś przykrości
– Dobra gospodyni zawsze powinna mieć coś dla gości.
– Nie chcę być pracoholiczką i "zapominać" się w pracy.
– Ludzie lubią tych, którzy nie odmawiają.
Widzisz już pewnie, że mentalny rentgen pokazuje nasze zachowania i postanowienia z zupełnie innej, głębokiej, „prześwietlonej” perspektywy. Niesamowite jest to, jak bardzo lojalność wobec pierwotnego przekonania, potrafi sabotować wysiłki i konstruktywne postanowienia.

Z życia HR Business Partnera

Jak rozpoznać odporność na zmiany wśród liderów lub pracowników? Nawet, jeśli ludzie dobrze ukrywają swoje konkurencyjne zobowiązania, w pewnym momencie można zauważyć rozbieżność pomiędzy tym co deklarują np. “świetny projekt, nie mogę się doczekać aż rozpoczniemy prace!”, a tym co robią “nie potrafię zebrać zespołu projektowego, ciągle mam coś ważniejszego, stąd wynikają opóźnienia”.
Przykład konkretnej sytuacji? Niżej znajdziesz dwa.
1. Problem z komunikacją

Lider A narzeka: „Mój zespół często nie informuje mnie o ważnych zdarzeniach w naszym projekcie”.

Jednocześnie deklaruje: „Wierzę w otwartą i szczerą komunikację, wymianę informacji i wiedzy”

Więc gdzie leży problem?

Członkowie zespołu na początku chętnie dzielili się wszystkim, co się dzieje w projekcie. Spotkali się jednak z negatywnym feedbackiem, a nawet złością zamiast wsparcia.

Po głębszej analizie okazało się się, że lider A boi się, że usłyszy o problemie, którego nie umie rozwiązać i który stanie się dla niego zbyt dużym wyzwaniem. A jego głębokie przekonanie brzmi: „pokazanie, że czegoś nie wiem, czyni mnie słabym”.
Uwaga!: Żeby móc zwiększyć otwartość na zmiany, najpierw musimy odkryć wartości, które wchodzą ze sobą w konflikt. Ważne, by zauważyć, że choć teraz jakieś przekonanie nam nie służy, to kiedyś było pomocne!
2. Nieumiejętność delegowania zadań i dzielenia się wiedzą

Lider B skarży się: “Ludzie nie chcą zabierać głosu na spotkaniach, wszystkich muszę ciągnąć za język. Nie chcą brać odpowiedzialności”.

Deklaracja: A chcę ich zaangażować we wspólne podejmowanie decyzji!

Co mogło do tego doprowadzić? Lider B nie delegował ważnych zadań współpracownikom i nie udostępniał kluczowych informacji. To spowodowało zamknięcie się zespołu na proces decyzyjny i niechęć do ponoszenia odpowiedzialności.

Jaka jest faktyczna przyczyna? Lider B obawia się podejmowania błędnych decyzji przez pracowników, a przez to porażki w realizacji wyznaczonych celów. Jego głębokie przekonanie brzmi: „O mojej wartości świadczą moje osobiste wyniki”, bojąc się de facto, że jeśli naprawdę zacznie podejmować decyzje wspólnie z zespołem, będzie niepotrzebny.

W obu przypadkach liderzy podświadomie chronią siebie i swoje podstawowe przekonania – przed ewentualnymi konsekwencjami i strachem, że nie panują nad projektem bądź nie ukończą go z sukcesem.

Naturalny odruch obronny

O(d)porność na zmiany jest ludzka i naturalna, wynika wprost z charakterystyki naszych umysłów. Nic w tym dziwnego – działamy w sposób, jaki najlepiej znamy, zwłaszcza w nowych czy stresujących sytuacjach. Nasze zachowania to w jakiejś części schematy i doświadczenia gromadzone przez lata. Składają się na to wydarzenia z dzieciństwa, ale też te z życia zawodowego np. doświadczenia z toksycznej organizacji, brak wsparcia u przełożonego lub obciążenie zbyt dużą odpowiedzialnością.

Wydaje Ci się, że odkrywanie swoich (lub czyichś) konkurencyjnych zobowiązań i głębokich założeń to trochę wchodzenie w buty psychologa? Słusznie. To mentorsko-coachingowy aspekt Twojej pracy jako HR Business Partnera. Jeżeli zrobisz to umiejętnie, w zaufaniu i ze szczerą intencją wsparcia kogoś w rozwoju – szybko zobaczysz, jak proste w gruncie rzeczy narzędzie, kilka pytań i zmiana perspektywy doprowadzi do transformacyjnej zmiany. Uwolni blokowany potencjał, zwiększy elastyczność i otwartość na nowe. Przy dzisiejszym tempie zmian taki pracownik to marzenie każdego pracodawcy.

Pamiętaj jednak, że każdą zmianę warto zacząć od siebie.

Spróbujesz?