Wyżowcy, igreki, zety i dorastające pokolenie alfa – krajobraz pokoleniowy na polskim rynku pracy jest coraz barwniejszy. W takim środowisku funkcjonują także HR Business Partnerzy. To od nich oczekuje się praktycznej wiedzy i gotowych rozwiązań, które pozwolą zarządzić pokoleniowym „miksem”. O różnorodności pokoleniowej, wojnie młodych ze starymi, przewagach różnorodnych zespołów i roli HRBP w zarządzaniu różnorodnością rozmawiamy z Piotrem Stohnijem, ekspertem w zakresie zmian pokoleniowych w biznesie, autorem pierwszej polskiej książki poświęconej w całości zmianie pokoleniowej w biznesie, zatytułowanej „Koniec alfabetu”.
HR Power Mentor: Zacznijmy od oglądu z lotu ptaka. Polski rynek pracy – jest zróżnicowany pokoleniowo czy nie?
Piotr Stohnij: Zdecydowanie tak. To nawet nie jest moja opinia, ale konkretne dane i szacunki liczbowe, w których widzimy to wyraźnie. Kierunek zmian jest taki, że zjawisko różnorodności pokoleniowej będzie się pogłębiać ze względu na coraz wyższą dynamikę i zmienność środowiska. Za tym będą szły zarówno wyzwania, jak i nowe pomysły na to, jak mamy funkcjonować w obliczu tej zmienności.
Warto wyjść poza samą różnorodność pokoleniową i zobaczyć, że obecnie doświadczamy coraz większej dynamiki zmian. Ludzie poszczególnych roczników, których nazywamy pokoleniem, będą się między sobą bardziej różnić, także wewnętrznie, w ramach jednej generacji. Już widzimy, że okres, którym określamy teraz pokolenie znacznie się zmniejszył – kiedyś było to nawet 20 lat, teraz 15 lat, a i to wydaje się czasami zbyt dużo.
Dzisiaj w jednym miejscu pracy na ogół są dwie, trzy, czasem cztery generacje. Jednak w perspektywie paru, kilkunastu lat coraz częstszym zjawiskiem będzie i pięć generacji w jednej strukturze. Myślę, że czekają nas ciekawe czasy.
HR Power Mentor: Mówisz często o pokoleniowej wieży Babel. Czy język któregoś pokolenia Twoim zdaniem w tym momencie dominuje, jest „angielskim”, który „trzeba” znać, by móc odnaleźć się np. na rynku pracy?
Piotr Stohnij: To oczywiście zależy gdzie. Jednak jeżeli mówimy o rynku pracy i biznesie, wciąż narracja w dużej mierze jest pochodną pokolenia X. Chodzi o osoby, które były urodzone mniej więcej w latach 1965-1980. One uczyły się biznesu i nasiąkały nim w czasach transformacji ustrojowej – jeśli chodzi o Polskę były to lata 90. lub trochę później. Dla nich ważna jest praca sama w sobie. Trudno się dziwić – duża konkurencyjność, szczególnie w kontekście transformacji gospodarczej i społecznej w Polsce sprawiła, że ludzie musieli mocniej zawalczyć o kwestie związane chociażby z popytem. Co za tym idzie, pewne rzeczy były akceptowalne w miejscu pracy, a inne nie. To w zderzeniu z kolejnymi generacjami, które już nie mają doświadczenia walki o utrzymanie wręcz za wszelką cenę, rodzi sporo problemów, nieporozumień i rozbieżności.
HR Power Mentor: Jakie są fundamenty tych rozbieżności?
Piotr Stohnij: Dotyczą one podstawowych pytań: czym praca w ogóle jest? Jak powinno się ją wykonywać? Do czego dążyć w ramach rozwoju zawodowego? Pojawia się tutaj pewna dominacja pokolenia X w narracji biznesowej, co do której kolejne, młodsze generacje stają w kontrze: zmieniają ją, podważają, kwestionują.
HR Power Mentor: Rzeczywiście, gdy myślimy o różnorodności pokoleniowej, często pojawiają nam się w głowie dwie etykiety: młodzi kontra starzy. Mógłbyś to trochę pogłębić i nakreślić krajobraz różnorodności na polskim rynku pracy?
Piotr Stohnij: Oczywiście. Mamy na rynku pracy pokolenie, tzw. powojennego wyżu demograficznego, wyżowców. To osoby, które przyszły na świat w latach mniej więcej 1944/1945/1946 (w zależności od tego, którą cezurę przyjmiemy za koniec wojny), do mniej więcej 1964 roku. To pokolenie, które tworzyło fundamenty obecnego biznesu. Bardzo oddane swoim firmom, w których niejednokrotnie spędzali całe swoje życie. Dla nich praca była sensem samym sobie.
Następnie mamy pokolenie X, które obejmuje osoby urodzone mniej więcej między 1965 a 1980 rokiem. To Ci, którzy w Polsce doświadczyli owoców transformacji, także transformacji gospodarczej oraz rewolucji społeczno-obyczajowej na świecie. To pokolenie, które jest bardzo konkurencyjne względem siebie. Wybrzmiewa w nim pewny antyestablishment, lekkie rozczarowanie, dużo refleksji związanych ze zmianą podejścia do pracy. Dla nich nie do końca liczy się już lojalność do jednej firmy, ale bardziej względem siebie i branży.
Mamy też generację Y, tzw. millenialsów, czyli pokolenie osób, które wchodziły w dorosłość na przełomie tysiącleci. Oni jako pierwsi doświadczyli dużej dozy wolności. Potrafią i chcą wyrażać własne przekonania w kwestiach społecznych, wykorzystują media społecznościowe, w których bez skrępowania mogą dzielić się sobą oraz ze światem, tym, co widzą i czego doświadczają. Jednocześnie jest to pokolenie, które przyszło na świat w czasie, kiedy coraz więcej państw wprowadziło, tzw. demokracją liberalną. To pokolenie, które wniosło sztandar zmiany do firm i biznesu, kwestionując chociażby to, że mamy się „zajeżdżać” dla celów biznesowych. Ono powiedziało, że chce pracować, aby żyć i nie zgodziło się na to, by tkwić w schematach i przekonaniach wcześniejszych pokoleń. Wprowadziło nowe zasady, oparte w dużej mierze na wartości społecznej, którą daje firma. Na poczuciu sensu i podniesienia jakości życia – nie tylko przeżycia.
HR Power Mentor: Ale to nie koniec…?
Piotr Stohnij: Nie. Obecnie najmłodsze pokolenie w biznesie, to pokolenie Z, które przyszło na świat w latach 1996/1997, do roku 2010. Nazywane dziś także pokoleniem zooma, bo to pierwsza generacja, która w takiej skali używa technologii. Opiera się w większej mierze na oglądaniu i słuchaniu, niż na czytaniu. To także pierwsze pokolenie edukacji zdalnej.
Kontynuują to, co millenialsi wnieśli do firm, jeśli chodzi o poczucie sensu i zmianę podejścia do pracy. To jest pokolenie, które z jednej strony jest bardzo pragmatyczne, ale również nastawione mocno na różnorodność i równość społeczną.
I w końcu Ci, którzy przyszli na świat po 2011 roku, tak zwane pokolenie alfa, które rozpoczyna niejako pokoleniowy alfabet na nowo. Pokolenie, które z technologią jest wręcz wychowywane. Ta generacja za parę lat dopiero osiągnie dorosłość i wejdzie do firm, więc zderzenie z nimi w miejscu pracy dopiero przed nami.
HR Power Mentor: Wyzwania są – jak mówisz – przed nami, ale liderzy mają problem już teraz. Każdego dnia, zwłaszcza w firmach produkcyjnych, borykają się z wyzwaniami, które ich przerastają. Jakie są według Ciebie najczęstsze bolączki liderów, którzy prowadzą zespoły różnorodne pokoleniowo?
Piotr Stohnij: Podstawowe wyzwanie jest takie, że starsi liderzy nie rozumieją młodych. Zakładają, że „z młodym jest coś nie tak”, nie biorą pod uwagę, że tych młodych po prostu nie rozumieją. Druga kwestia, którą obserwuję, to trudność w zarządzaniu coraz bardziej zróżnicowanymi generacyjnie zespołami. Po prostu tym “miksem pokoleniowym” nie jest łatwo skutecznie zarządzać. Z jednej strony mamy więc wkroczenie kolejnych grup, które inaczej widzą świat firm. Z drugiej strony mamy kwestię samego natężenia i proporcji poszczególnych pokoleń. Świat jest coraz bardziej różnorodny i dlatego czasami trudno im się dogadać.
HR Power Mentor: Mówisz, że trudno im się dogadać. Jak się to objawia w codziennych sytuacjach? Na jakiej płaszczyźnie najczęściej pojawiają się spięcia?
Piotr Stohnij: Wzorcowy przykład: On mi mówi, że musi wychodzić z pracy, bo ma siłownię, mimo że jest ważna oferta do zamknięcia. Inny przykład: Nie wiem, jak ich zmotywować, nic już na nich nie działa! Mamy wysokie premie, ale mówią, że atmosfera w firmie jest słaba i dlatego odchodzą. To są stwierdzenia, które osobiście słyszę, i to często.
Spójrzmy na tę dynamikę: przekonania osób ze starszych pokoleń są poddane testowi, bo przecież sama idea nadgodzin była kiedyś naturalna i nikt się nad jej zasadnością nie zastanawiał. Jak jest praca do wykonania, to robi się nadgodziny – tyle. Dziś coraz więcej ludzi uważa, że takie podejście to szaleństwo, zwłaszcza jeśli mają to być nadgodziny niepłatne.
HR Power Mentor: Czego więc chcą? Wiemy już, że na pewno nie nadgodzin.
Piotr Stohnij: Coraz większe znaczenie ma nie tylko to, w jakiej firmie i za jakie pieniądze się pracuje, ale również, w jaki sposób się to dzieje. Czy ja się identyfikuję z tym, co firma robi? A może stwierdzam, że działa nieetycznie? Nawet jeżeli sama praca jest fajna, to czy zespół, w którym jestem, mi pasuje? Czy jest w nim dobra / słaba atmosfera, czy czuję się komfortowo? A może zupełnie nie? Jak jestem traktowany? To są rzeczy, które wcześniej nie były na pierwszym planie.
Właściwie trudno się dziwić, że różnice na takim poziomie – przekonań, schematów i wartości – generują napięcia.
HR Power Mentor: Co w przypadku, kiedy odwrócimy sytuację – to lider albo menedżer jest młodszy, zarządza starszymi i wydaje im polecenia?
Piotr Stohnij: Tak, to również jest bardzo częste. Wyzwaniem jest, by młodsza osoba, w związku ze swoim stanowiskiem zbudowała odpowiedni autorytet. Dla starszej generacji bardzo ważny jest autorytet formalny, który jest np. związany z nazewnictwem czy stanowiskiem. Dzisiaj struktury są coraz bardziej spłaszczane – nie mówi się na przykład o dyrektorach, tylko o liderach.
To trudne dla osób, które są przyzwyczajone, że nieważne co powie prezes, z pewnością jest to ważne i przemyślane. Wiemy przecież, że nie zawsze tak jest. Młode osoby bardziej cenią autorytet nieformalny, związany z relacjami, poziomem wiedzy, kompetencjami. Ten autorytet nie zawsze mają trochę starsi współpracownicy. Oczywiście ich doświadczenie jest nie do przecenienia, ale ich wiedza czy sposób pracy nie zawsze są adekwatne w nowym kontekście.
HR Power Mentor: Czyżby kolejny paradoks?
Piotr Stohnij: Zdecydowanie! Bez formalnego autorytetu młodszym pokoleniem trudno uzyskać posłuch starszych. Z drugiej strony relacja oparta na takim autorytecie jest dla młodszych nienaturalna i nieautentyczna. Nawet jeśli uda im się go zbudować… to przecież przekonanie, że doświadczenie = autorytet będzie zawsze podważać stanowisko i rolę młodszego (wiekiem) lidera.
Dysonansów jest sporo. Nie ma tu złej intencji po żadnej ze stron, po prostu pojawiają się różne preferencje poszczególnych osób, odmienne wizje tego, czym firma powinna się zajmować, w jakiś sposób dążyć do realizacji swoich celów, jakie w związku z tym struktury i relacje powinny w firmie panować. Prosty przykład: komunikacja „na Ty”. Dla starszych osób nie jest to oczywiste. Dla młodszych osób z kolei to standard.
HR Power Mentor: I w tym wszystkim mamy HR, od którego wszyscy oczekują reakcji i opanowania sytuacji. Jaka jest w pokoleniowej układance rola HR, a zwłaszcza HR Business Partnerów? Twój kurs „Zarządzanie różnorodnością pokoleniową” na platformie HR Power Mentor skierowany jest właśnie do nich.
Piotr Stohnij: Rola HR Business Partnerów z pewnością jest znacząca. Obszar personalny ma dzisiaj ogrom zadań związanych z budowaniem kultur organizacyjnych, które wspierają rozwój, dobre samopoczucie w pracy. Wraz z innymi elementami finalnie sprawia to, że wykonujemy swoją pracę lepiej, chętniej – i w związku z tym efektywniej.
Z jednej strony rolą HR Business Partnera jest więc współpraca z liderami na rzecz budowania kultury, która wspiera wyniki, ale nie niszczy człowieka. Z drugiej strony to wspieranie liderów w ogóle, także w operacyjnych kwestiach takich jak np. skuteczna rekrutacja.
HR Power Mentor: Jak wygląda to w praktyce?
Piotr Stohnij: W praktyce HR Business Partner podpowiada liderowi, jak pracować nad zaangażowaniem osób z poszczególnych pokoleń, wskazuje, jak postępować z poszczególnymi generacjami, aby wypracowane zaangażowanie później nie spadło.
To także wsparcie w sformułowaniu i implementacji strategii personalnej, która „podpowiada” nam na głębszym poziomie, kogo powinniśmy szukać, aby być w stanie realizować cele biznesowe – tak, aby modelem organizacyjnym podtrzymać model biznesowy. HR Business Partnerzy powinni także pracować z liderami nad tym, jak w sposób świadomy rozumieć wartości innych, nawet jeśli są inne od naszych, w jaki sposób to zrozumienie modelować w zespole i dać takie narzędzia komunikacji, które pozwolą osobom z różnych generacji się ze sobą po prostu dogadać.
HR Power Mentor: ROI z różnorodności – używasz często tego określenia. Jak zatem oceniasz „zwrot z inwestycji” polegającej na sprawnym zarządzaniu różnorodnością pokoleniową w firmie?
Piotr Stohnij: Jeżeli przeanalizujemy badania dotyczące różnorodności, to widzimy jasno, że różnorodne zespoły lepiej zagospodarowują niszę rynkową. Dlaczego? Po prostu mają do niej lepszy dostęp. Pamiętajmy, że wykluczeni pracownicy, to również wykluczeni klienci. Z drugiej strony różnorodne zespoły lepiej zarządzają ryzykiem – mają dostęp do różnych perspektyw i punktów widzenia, w innych miejscach dostrzegają zagrożenia. Różnorodne zespoły, wbrew pozorom, lepiej radzą sobie z konfliktami. Muszą szybciej konfrontować się z różnicą, a to sprawia, że muszą się otworzyć, pomyśleć o czymś inaczej, zrobić pewne rzeczy inaczej, przyjąć perspektywę innej osoby. Różnorodne zespoły również są o wiele bardziej elastyczne. Musi ich łączyć wspólny mianownik na poziomie wartości, dzięki czemu są trwalsze i wykształcają mechanizmy, które sprawiają, że lepiej funkcjonują w płaskich strukturach.
Słowem: jeżeli popatrzymy na zwrot z inwestycji w różnorodność, to zarabiamy więcej, bo mniej pieniędzy wydajemy na elementy związane ze złymi decyzjami. Na koniec dnia cieszymy się o wiele bardziej konstruktywną atmosferą. To z kolei sprawia, że mniej pieniędzy wydajemy np. na rekrutację i pozyskiwanie wartościowych osób. Wyższa różnorodność przekłada się też na wyższą lojalność pracowników – to także redukuje koszty.
HR Power Mentor: Załóżmy, że jestem HR Business Partnerem i stwierdzam pewnego dnia: „dobra, czas zająć się tematem różnorodności w naszej firmie, koniec zamiatania tematu pod dywan”. Co Ty byś mi poradził, zakładając, że dopiero chcę się w tym obszarze odnaleźć?
Piotr Stohnij: W skrócie: Po pierwsze poznaj cele, które mają realizować osoby, z którymi pracujesz. Następnie zastanów się, w oparciu o jakie wartości trzeba działać, aby te cele zrealizować. Dalej: pomóż liderom zmienić kulturę tak, aby jedno z drugim było spójne. Na koniec pracuj z liderami na co dzień, żeby lepiej rozumieli różnice, skuteczniej zarządzali różnorodnością i autentycznie wspierali wszystkie generacje w organizacji.
HR Power Mentor: Bardzo dziękuję za rozmowę.
Piotr Stohnij: Także dziękuję!
